2020年对于现代商业社会来说是相当特殊的一年。

疫情可以说是现代商业社会的一次极端压力测试，在公共卫生以外，曾经隐藏在数字化变革浪潮之下的系统命题，都在2020年这样的极端情况下，浮出了水面：

消费者几个月都无法随意出门的情况下，会发生什么？

线上化经营存在哪些挑战，我们现在的数字化能力是否能够应对？

线下场景又有哪些始终不可替代的地方？

而在现在这个全球疫情防控逐渐从紧急状态走向常态化、日常化的过程中，原有的线下经营真空状态逐渐消失，原本被推上了快车道的企业数字化进程来到了岔路口：在企业数字化挑战依旧复杂的情况下，线上与线下经营将处于何种关系，企业数字化未来的长期发展又该何去何从？

针对这一系列问题，微信倡导发起，联合全球顶尖企业、顶级商学院、知名商业媒体共同推出首期微信圆桌，邀请多位来自产业和学界的代表一起，针对疫情中企业面临的挑战及其数字化应对方式，以及疫情之后的企业数字化趋势，进行了深入探讨。

疫情下的短期变化

和真正的长期需求

在这次微信圆桌中，所有嘉宾最关注的还是疫情这样的极端黑天鹅事件，在企业的长期经营中改变了什么？

首先，最为直接的必然是经营“场地”的变化。

由于各类消费、出行的限制，消费者的消费场景被迫从线下转移到线上，最主要的消费行为从过去的“逛商场”，变成了线上下单、微信社区拼团，然后再送货上门。

这样的场景变化相当于给了消费者一次大规模的集中“数字化训练”，大幅提升了大量互联网产品的市场渗透率。各层次消费者，包括老年人，对线上消费场景的学习和适应能力都非常强，所谓的市场学习成本并非想象中的阻碍。

另一方面，这样突发的场景变化也给了所有企业一次数字化“突击”测试，给商家的线下经营“防灾”能力进行了一次大考。虽然在互联网从业者看来，数字化商业已经是一个不可逆的浪潮了，但实际上对于中小商家而言，数字化的践行也并非易事。

沃尔玛中国高级副总裁陈志宇就在这次微信圆桌上分享了他的观察。在他看来，一个社区是由各种不同的商业形态共同组成的，其中小吃店、理发店、杂货铺等小商户，正是一个社区至关重要的“烟火气”，所以社区商业的良性数字化发展，也必然离不开他们的存在。

但由于规模和实力不一，中小商家实际上很难做到标准化的互联网数字化运营，搭建线上渠道对他们来说是耗时耗力且不容易看到回报的事情。这就导致了他们在突发疫情中，防灾能力要更差；长期来看，也在数字化经营的趋势中落了下风。

因此，沃尔玛正在进行探索如何连接沃尔玛门店附近的小商户，共同服务社区内的消费者。比如，以沃尔玛门店为圆心，为周围500米范围内的小商户建立标准化用户营销工具平台。这一方面能帮助小商户快速接入数字化进程触达更多消费者，另一方面也让沃尔玛提供的服务更个性化、更有厚度，是一个能够实现双赢的解决方案。

这样的社区化服务能基于本地商业生态，给到社区内的消费者更为个性化的服务，凭借标准化的互联网服务所不能替代的社区价值，将形成高粘性的沃尔玛社群。这也正是线上线下融合后经营“场所”定义的新外延。

其次，当“场”发生了变化，商家连接消费者的方式实际上也发生了变化。

早在工业时代后期，市场就已从卖方市场变成买方市场，消费者在交易中的博弈权大幅提升——这就意味着谁离买方越近谁就能够获得更大收益。

这也是为什么，企业今天都在试图与消费者建立长期联系：过去线下消费基本上终止于消费者离店的一刻，现在导购大多会主动在消费者离店前，多问一句“我加您微信吧”或者“您加我企业微信吧”，试图通过更私人化、1对1的沟通方式，构建企业与消费者之间的“长连接”。

这样的“私域运营”，相当于把以前消费者离店后就断裂的连接，重新搭建了起来，并将这种连接延续到线上。商家原本和客户的沟通是受限于“线下的场”的，现在在“线上的场”也能维护客户、更好地了解差异化需求。

微信圆桌中，据LVMH-丝芙兰中国总经理陈冰分享，高端美妆要求定制化的1对1服务，需要服务人员能够因应每一位顾客不同的需求，给客户最合适的解决方案，通过与客户之间更紧密的联系创造竞争优势——正是因此，丝芙兰的门店中需要有大量的BA，基于到店的消费者各自的情况，给出个性化的建议。

基于这样的原则，疫情中丝芙兰紧急采取敏捷开发的方式，快速上线了Smart BA Tool这样的工具，通过精准的数据赋能BA，让BA能通过企业微信、为顾客提供私人订制的优质服务，在新场景中继续保持与客户的紧密联系，保证自己作为渠道品牌的竞争优势。也正是应运“场景”变化，而发生的沟通渠道与经营方式的变化。

场景与经营方式的变化，实际上也推动了企业对员工能力要求的变革。

过去，员工依靠店铺流量和品牌自身就足够开展业务了。但当消费者与企业之间的连接变成了“长连接”，甚至员工变成了主播、走进直播间，对员工与消费者沟通的方式和技巧都有了更高的要求，既要求他们对产品及品牌特性理解更深入，也需要他们学会如何才能讲好产品故事、品牌故事，这实际上都是对个人素质更高层次的要求。

那么，如何挑选具有这样的能力的员工，又如何给员工带来针对数字化经营的“数字化训练”，就又成了企业面前需要长期解决的新命题。

正如腾讯微信事业群副总裁耿志军在微信圆桌中所提到的，这几点变化并不是因疫情而发生的，而是在企业长期数字化转型过程中就一直存在的，疫情仅仅是以极端的情况让问题变得更尖锐，进而加速了这个变化过程。这背后实际上是技术与商业模式之间的轮转推动已经到了下一个演进的阶段。

技术与商业的轮转推动

技术和商业的关系就像两个齿轮：技术的发展改变了商业的环境，也改变了消费者习惯，从而倒推商业模式的变化；而商业的思路发生改变，又会为技术提供新的用户场景、新的技术议题，让技术在解决问题的过程中进一步发展。这实际上就是一个二者轮转、循环往复的推动关系。

微信的商业生态本身就是一个双向影响的典型案例。

今天商家基于微信进行的消费者群体触达和运营，正是基于微信这个场景的蓬勃发展才出现：小程序、群直播、朋友圈推广，都是微信上原生的新经营方式。

而又正是因为商家在线上经营的需求出现了，所以微信才开始拓展出企业微信这样更专业化的企业内外沟通工具，以及小程序等等具有更丰富线上支持能力的生态产品。

甚至包括微信近期推出微信圆桌，也是在总结和输出数字化时代的创新经营方法论，以一线专家的观点和洞察，加速推动微信生态内外的技术与商业轮转变化。

那么在这种双向轮转变化中，可能会给未来的商业发展带来哪些影响？

在微信圆桌的讨论中，中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱分享了一个观点：虚拟化世界中，物理性世界里的边际效用递减规律恐怕将不再那么明显。这也意味着在线上可能会有更多的新的需求出现，消费者虚拟化需求的天花板会比物理性需求要高。

比如说，线上看直播“逛街”的时长和所带来的消费，就可能远远长于消费者原先在线下消费的时长。而这对企业而言，就有可能是经营场景的突破，以及更大营收空间的可能。

但另一方面也值得注意的是，面对有限的线上入口，以及部分平台中心化的流量分发方式，数字化变革也有可能会加剧企业竞争中的马太效应，导致强者愈强，给中小商家以及创业企业的突围带来更多挑战。

应对这样的挑战，首先必然要求企业和实业要保持非常高的灵活度，快速适应数字化工具的使用，才能为自己创造先发优势。比如说，在疫情之前就已经开始构建自己的私域流量的企业，疫情间就能通过群聊、朋友圈这样的渠道，继续触达消费者，形成消费和转化，不会由于线下经营的局限性而措手不及。

而正如耿志军在圆桌上的分享，早在疫情之前就已经开始做数字化转型的企业，在疫情期间通过小程序等工具，就实现了几倍、十几倍甚至二十倍的增长，把危机反而变成了机会。这样的灵活度必然是企业在未来数字化竞争中的优势。

而且，更重要的是，企业直接掌握与消费者沟通的渠道，就意味着企业离消费者更近，这将成为企业的直接优势，为企业长久生存带来正向影响。

这也是技术和商业二者互相促进，双向改变的一个典型。

与线下经营相比，线上流量的分布逻辑有很大的差异。在线下经营中，流量通常因选址而定，且大多数情况下都是稳定的。但在线上，尤其是在中心化分发的平台上，流量因算法而定，企业的主动权就被削弱了很多。

在中心化分发的平台上，平台作为一个“渠道”，站在了消费者与企业之间，企业与消费者的距离被拉远了。这也是为什么今天越来越的企业在思考如何做“私域运营”，核心还是要解决不稳定的流量分发给企业带来的挑战，将流量的主动权掌握在自己手里——这也正是技术给企业商业模式所带来的影响。

而这与微信圆桌上陈志宇所提到的像网红直播带货这样的模式“其实都是把品牌和渠道放在了别人后面”的思考也不谋而合。对于企业来说，这种远离了消费者的创新长期价值有多大，是否真正符合企业的利益与诉求，企业如何处理短期获利与长期经营之间的价值平衡，也值得深思。

可以预见，接下来企业所选择的应对这些挑战的商业经营实践，也将推动新的技术工具的产生，以解决企业在数字化经营中所面对的种种问题。

从不断产生的挑战与机遇可以看到，数字化转型可以说是一项涉及到社会变迁的系统工程，短期的黑天鹅事件带来了诸多的不确定性和变化因素，但背后长期的社会变迁方向已经是不可阻挡的趋势。这其中的诸多新命题，更值得企业、平台、服务方、学界等共同去探讨，这也正是微信圆桌这样的讨论空间的价值所在。

数据化转型并不是一个一蹴而就的过程，而是一个需要各方思考、尝试甚至试错，再调整的过程——它也必定将在技术与商业的轮转推动中持续前进。

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